引导活动为什么需要那么多时间?

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  昨天有位伙伴在后台提问:为什么引导活动花费的时间比较多呢?这么长的时间安排有必要吗?

  对于习惯于非参与式管理的伙伴来说,这确实是个困扰。与传统会议模式相比,引导活动确实需要增加大量的时间在对话、共识环节。有的时候还会发现,比预定时间要长很多。

  有的伙伴会说,每个引导工具都是结构化的,所需要的时间也大概可以预估出来,比如一个团队共创的流程走完,大概的时间应该在45分钟左右。一个行动计划的拟定也可以大概估算出时间,其它环节也都可以。可为什么很多工作坊的时间规划都很长,而且经常发生拖延的情况呢?

  这是个很好的话题。我研究了去年和前年引导过的几十个会议和项目,发现真正在预设时间取得预期成果的,加在一起不到三分之一。大部分项目都会有拖延、修改流程的情况发生。甚至有的项目在推进过程中,经过与会者一致考量,重新聚焦了会议的目标。

  经过这些分析以后,发现以下特点可能对时间、进度产生影响:

  01主题认知不一致

  虽然在会议前,我们会做很多准备工作,也会让参与者做准备。实际上当引导工作坊开始的时候,我们还是会发现参与者对主题的认知是不统一的,主题越高大上,理解越会有偏差。尤其是对于战略的主题,大家对战略的真实理解如何,直接决定着会议的成果。

  这就要求很多时候引导师要增加时间,组织大家来分享对主题的认知。这无论对团队、还是今天的成果都是非常重要的一件事。由于个人职位和经验不同,每位伙伴的价值观、视角的不同,加之,团队成员的相关知识也有很大差异。所以,导致同一主题在不同人眼里会对必要性、重要程度、关键目标都有完全不同的理解。因此花点时间,把所有的视角、观点、知识进行整合,让大家从同一认知开始,是非常必要的。

  经过对主题认知的统一。有些项目会在这个阶段发生重塑主题的情况,随之目标和预期成果也会做出重新的设定。这种情况的出现,对工作坊的流程、时间产生影响是必然的。

  02不同团队的工作习惯

  每个团队都有完全不同的工作习惯。金融类团队相对内敛、谨慎,参与状态需要特别调动,他们对风险更加敏感,属于慢热的状态,在引导过程中要专门关注安全氛围的构建;销售市场团队更加开放,不需要特别调动状态,状态很好但产出却往往点到为止、不够深入,这很可能对行动计划的落地埋下隐患;工程技术类的团队更注重逻辑、流程,容易习惯性地陷到细节的争论里,而忽略整体、系统的思考;行政综合类的团队,更关注专业、逻辑,他们习惯性地认为要让别人做出什么改变,容易忘记自己为什么出发。

  不同团队的工作习惯与风格,会影响整体工作进度。与这些团队的合作,引导师为保证最终成果有效,在前期调研的基础上,一定要特别留出冗余的时间,以保证在现场能够根据实际状态进行随时调整。引导师一定不是简单地执行预设的流程就完事了,而是要为成果的产出负责。

  03参与者验证假设

  每个人都是有假设的,这很正常。但参与者有一种假设却是致命的。那就是:“我们都很清楚了,不用说的那么细,我们直接讨论解决方案吧……”。如果引导师在没有验证的情况下,也认同这个假设,很大程度上可能会掉到坑里,而且这个坑很可能深不见底。

  人们经常不屑于阐述已经发生的事,他们认为大家都知道怎么回事,而且事实很清楚、原因很明白,美其名曰“我们都知道了,不用讲太细了”。在他们看来,直接谈解决方案就好啦,干吗还要重新梳理背景、现状,搞这么复杂没有必要。

  实际上,由于每个人的视角、维度不同,大家的关注点是完全不同的,而这些观察差异,加上各自独到的价值观、阅历、情绪,会构成更大的差异。这些差异造成各自认知系统的不统一,很大程度上影响着对讨论与决策。

  04可怕的“意会”

  对于引导师来讲,如果所服务的组织,他们很多时候强调“可意会”。那么你要小心了。因为在我看来,“意会”中有很多猜测、臆测的成份在里面。这种臆测往往会从自身的角度得到结论,一个问题有一千种臆测结果都是可能的。所以意会的东西越多越不靠谱,结果越不可控。

  更何况中国文字的特点是,越短小精悍的表达,内涵越丰富、内容理解越容易偏差。我曾经在现场举过一个例子。有位伙伴在共创解决方法的时候,在便利贴上写了“加强培训”几个字,现场二十几个人每人看到这条想法,都有完全不同的意见,有人理解为要对新员工加强培训、有的说面授课程的数量要增加、有的说培训后要增加考核……问了当事人才知道,其实他想要表达的是:用一套信息化的培训系统来支持现在的培训体系……好玩的是,如果没有我的追问,恐怕现场没有一个人真正理解这句话的含义,这样情况下出来的成果可信度、执行性很难满意?

  一般人的习惯,听到模棱两可的意见,出于安全和体现自身能力的角度,大多数人不会刨根问底地问对方要表达的是什么,而是想当然地按照自己的逻辑来理解,并将这种假设认为是正确的。这种情况下,现场的引导师要承担起澄清的责任,通过追问的方式,帮助大家厘清,最大限度的进行清晰阐述,以便于大家有统一的认知。这需要花费大量的时间。

  在这儿要多说一句。许多组织因为成本、保密、麻烦等原因不愿意外聘引导师,觉得自己的人力资源部门选派一个能够主持会议的人就行了。我不能说考虑的不对,但实际上外部引导师具有独特的优势之一就是,外部的人不了解组织内部的一些“潜在规则”,反倒容易打破内部的砂锅,取得好的效果。另外,外部的引导师和内部人员即没有从属关系,也不存在利益关系,所以,即便提出再尖锐的问题,也不会有太多的担心。这些优势都是内部选派的主持人所无法比拟的。

  我经常开玩笑说,我每天都是在和来自宇宙中心的人合作。参加引导活动的伙伴们,每一位都有傲娇的经历,他们独立、经验丰富、思辨能力强的特点成就了成功。但在引导工作坊现场,却很可能成为团队合作的挑战。如何帮助他们相互看到、聆听、觉察、协同,最终达成共识且能够将成果落地执行。因此,实际上每一场引导都是一次不一样的挑战。我的经验告诉我,不要单纯拘泥于流程、方法、工具、时间,甚至于目标。重要的是体悟团队、体悟现场,和他们一起看到过去、理解现在、走向未来。

  这是引导师真正的价值。

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