世界500强企业最为推崇的顶级执行法则

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  世界500强企业最为推崇的顶级执行法则

  “天上没有掉下来什么特别大的事件来考验我们,但是有很多琐碎的小事情像苍蝇一样嗡嗡不停。

  每一天,我们的视线都充满了这样的琐事,然而当我们回过头来总结过去半年的工作是,半年前想要达成的重要目标一个都没有做到。”

  目标不明确、对集体目标缺乏热情、责任不明确,这些仅仅是对执行力低下最直观的解释,更深层次还和缺乏信任、报酬机制不合理、发展规划和决策失误有关。

  挑战在于,如何在日常事务的笼罩下去执行你们最重要的战略计划。高效能人士的执行4原则或许能解决你的烦恼。

  从根本上说,一个人想要做的越多,他最终能完成的越少。

  原则一:聚焦最重要目标

  1.聚焦:一次做好一件事

  聚焦是天然的原则。

  分散的阳光不能够燃烧任何东西,然而一旦你用放大镜将它们聚焦,几秒钟之内就可以将纸片点燃。

  如果你在日常事务之外,把时间精力聚焦在两三个目标上,最终结果是,这几个目标比较容易达成。

  如果目标设置了4—10个,通常只能完成1-2个目标;

  如果追逐的目标超过10个以上,往往会失去焦点,手足无措,只好让这些目标自生自灭了。

  原因在哪里?

  因为人体的生理构造天生只能一次做好一件事。

  根据麻省理工学院的神经学教授厄尔·米勒的研究表示:

  同时专注于两件事情会超过人类大脑的处理能力,特别是当人们试图同时做两件相似的事情时,这会竞争使用大脑的某些部位,都想得到更多的关注,结果反而降低了大脑的工作效率。

  同时,根据斯坦福大学社会心理学家克里夫·纳斯的研究,在多任务处理实验中,神经回路需要进行浏览、略读,然后才能扩展加强处理多任务的能力,但与此同时,深入阅读和思考的持续专注能力被削弱了。

  也就是说,我们即便能提高自己同时处理多任务的能力,但事实上,处理的事情越多,专注越少,会妨碍深入思考和创新的能力。

  那么,如何确定什么是最重要的目标?

  你不要去问:

  什么是最重要的?

  而应该问:

  如果其他各方面都保持现有状况的话,改进哪一个方面才能给自己带来最大收益?

  你可以仔细梳理一下,改进哪一方面能给自己带来最大收益。

  需要注意两点:

  第一,当你确定了最重要的目标后,总是不断地有好点子出现,这时一定要清醒而坚定地说“NO”。

  就像乔布斯所言:

  当你决定了什么事情对你来说是最优先时,你必须有勇气——愉悦地、带着微笑地、不需辩解地,去对其他事情说‘NO’。

  因为你说‘NO’的时候,内心里熊熊燃烧着更大的‘YES’的决心。

  第二,最重要的目标是指在周而复始的日常事务之外,全神贯注,集中所有精力去完成的事情。

  这并不意味着你要放弃其他重要目标,而是现在这个阶段不需要你全神贯注地努力而已。

  2.如何让组织聚焦目标?

  规则1:没有任何团队可以同时聚焦两个以上最重要目标。

  美国国家航空航天局(NASA)的目标

  1958年

  1961年

  1.

  拓展人类对大气和太空现象的认识。

  2.

  研究高速、安全、有效的太空交通工具。

  3.

  发展并运作可以在太空中传送仪器、设备、给养和生物的运载工具。

  4.

  开展对和平利用宇航和太空技术的机会、问题以及潜在好处的长期研究。

  5.

  保持美国在宇航、空间技术和对外太空利用中的领导地位。

  6.

  使机构可以直接将具有军事价值的发现与国防部门进行交流,或者将有重要意义的信息、指导与控制非军事航空和空间活动的民间机构进行分析。

  7.

  ……

  8.

  约翰·肯尼迪总统对美国国家航天局(NASA)制定的目标:

  1969年12月31日前,让一个宇航员安全地往返月球。

  以上是美国国家航空航天局(NASA)1958年和1961年的目标,很明显,1961年的目标清晰得多。

  此外,一家与苹果公司直接竞争的手机公司的领导曾说:

  真的很不公平,我们研发了至少40种不同的手机,可是苹果只做了一种就占领了市场。

  想要在日常事务上达到同样的进步,就好比用十根手指在一张纸上同时戳出10个洞来一样困难,但是只要你集中精力,就像用一根手指头在纸上戳一个窟窿一样简单。

  规则2:你选择的局部战斗必须要为赢得整个战争服务。

  美国国家航天局NASA为了完成在1969年12月31日前,让一个宇航员安全地往返月球,于是选择了3场关键战斗为这一目标服务:导航、动力和生命支持。

  规则3:领导可以否决,但不能独断。

  规则4:所有的最重要目标必须有明确的完成时限和标准,类似于到什么时间,把某个指标从现有的X提升到Y。

  原则二:关注引领性指标(可预见、可控)

  你的行动以及成功将基于两种衡量指标:

  滞后性指标:告诉你是否完成了目标(为最重要的长期目标服务的短期目标)。

  如,销售收入、利润率、市场份额、客户满意度等。一般你得到结果的时候,行为已经发生了,所以说都是历史数据。

  引领性目标:教会你怎样做才能去完成目标,指那些可以衡量你的团队必须做的、对达成预订目标有着最重要作用行为的指标。

  它又有两个特点:

  一是有预见性;

  二是团队成员可以影响这些指标。

  只要照着引领性指标做了,大致可以预测滞后性指标的实现。

  以减肥为例,滞后性目标就是,具体要减掉多少斤,引领性指标就是每天摄取的食物热量值不超过多少,每周进行多长时间的运动。

  管理学大师爱德华兹·戴明说:

  只靠财务数据(滞后目标)去管理一家公司,就像单独依靠后视镜开车一样难以成功。

  锁定引领性指标才是确保目标最终能否完成的关键所在。

  2.如何才能锁定引领性指标(合适的杠杆)?

  如果说滞后性指标是巨石,那么引领性指标就是杠杆。

  选择你认为对实现最重要目标影响最大的行为——决定80%结果(滞后性指标)的那20%的行为(杠杆)至关重要。

  要在驱动你的引领性指标的事情上倾斜资源(加强行为),这样可以为实现滞后性指标提供支撑。

  原则三:坚持激励性记分表

  人们主动为自己进行记分的时候,他们的表现会大不相同。

  你需要一个简单、公开、具有竞争性的量化记分表。

  将团队要完成的引领性指标和滞后性指标全部转换为看得见、摸得着的量化成绩,坚持激励性记分表。

  1.为什么要这样做?

  一个只知道引领性指标和滞后性指标概念的团队,和一个随时知道自己量化成绩的团队,其表现有天壤之别。

  如果一个最重要目标的引领性指标和滞后性指标,不能以显著的方式进行实时量化的话,它们早晚会被繁琐的日常事务淹没。

  简单点说,当人们不知道自己所做的事情的具体好坏时,就会对其逐渐失去兴趣。

  如果能一眼看到自己做得好不好,让每个人都能随时获知自己的成绩,他们就会加倍地投入。

  一个伟大的团队,在任何时候都知道自己的进度是否成功。

  如果不知道这一点的话,他们就无法知道为了赢得胜利必须去做些什么。

  一个竞争性的记分表,可以告诉团队应该处于什么进度,已经达到了什么进度,并提供解决问题和进行决策的必要信息。

  2.教练型记分表VS选手型记分表

  ①

  教练型记分表:它是一种复杂的表格,大部分是细分领域的滞后性数据,包括目标的历史信息、前瞻愿景/详细的财务分析等等。

  稍后以篮球比赛的记分表为例区分两者。

  ②

  选手型记分表:它是一种简单直白的表格,主要给团队用的,为了提高团队执行力,让大家在5秒钟内,明白自己对于要达成的目标是超前了还是落后了。

  类别

  教练型记分表

  选手型记分表

  特征

  复杂

  简洁(5秒看懂)

  服务对象

  领导/教练

  团队成员

  作用

  便于领导/教练分析数据

  让团队成员明白自己是超前了还是落后了

  意义

  了解动向和趋势

  增强目标感、责任感

  案例:以篮球赛记分表为例

  带球距离、传球成功率、配合次数、传球分布、控球时间等等

  比分、时间、上下半场、罚下场人数和犯规次数、比赛剩余时间

  3.

  建立激励性选手型记分表的4个注意事项

  ①

  它是否简单?

  ②

  是否显而易见?醒目,可以让团队成员随时可以看见。

  ③

  展示的是引领性指标还是滞后性指标?

  一个好的记分表,应该能同时展示引领性指标和滞后性指标,这有助于使记分表更有活力。

  引领性指标是团队可以影响的,滞后性指标是大家最终想要达到的。

  一个团队需要同时能够看到这两者,不然就很容易失去兴趣。

  当他们可以看到自己做了哪些(引领性指标),得到了哪些(滞后性指标),他们就会感觉到自己对达成最终目标有着直接的影响,然后全身心地投入其中。

  ④

  能否一眼从记分表上看到是否胜利?

  5秒钟定律。

  记分表只需要传达两件事:预定计划和实际情况。

  记分表只是一种形式,它是必要的,但请记住吸引球迷的永远是比赛本身。

  生活中的各种琐事导致的最令人沮丧的结果莫过于,你们感觉不到自己有胜利的可能。

  如果你的团队正在和日常琐事进行艰难的斗争,他们就会把所有资源全部投入日常事务的运转上去。

  他们这时不是在追求胜利,而是在避免失败,这两种心态导致的表现是有天壤之别的。

  记分表上清晰的数据,可以为深陷日常事务的团队点亮一盏明灯。

  当胜利者拿出胜利的数据时,他们同时也为失败者指明了一条通往胜利的道路。在这些明灯的指引下,他们可以知道自己哪些方面值得改进。

  因此,选手型记分表也是改变人们行为习惯的强大工具,也是提高员工士气的有效途径。

  前三个原则已经制定好了比赛规则,但是直到你采用了原则四,你的团队才能真正置身其中(参与感)。

  原则四:建立规律问责制

  除非令每一个人都坚持负起责任,否则我们的目标总会在日常琐事中日渐瓦解。

  规律问责制:对过去表现和未来行为计划的有规律的周期性问责。

  传统思维的问责

  高效执行原则四的问责

  1.

  自上而下

  2.

  周期性与老板开会

  3.老板告诉下属前阵子的表现,下一步重点

  1.全体参与

  2.队员自己做出计划

  3.向老板负责,每个人都要负责到底

  有规律地进行问责,是指定期或不定期召开例会,时间最好在半小时以内。会上,对之前的工作计划的完成情况做汇报,明确自己在日常事务之外的工作责任。

  每个团员必须规律性地确认彼此的责任。

  如果没有问责的话,每一个人都去做自己认为最重要的事情,当他们这样朝着不同方向努力时,重要目标很快就会被日常事务所取代。

  相比服从命令,人们对于自己制定的目标会更加投入。

  根据逐周地制订新的执行计划,可以不断调整、修正团队的目标和实施方法。

  简单地说,每一个团队成员需要:

  知道要达到的目标;

  知道如何做才能达到这个目标;

  随时知道自己的工作成绩及进度;

  有经常性的问责规律。

  想要取得成功的话,你需要的不是他们的顺从,而是他们全力以赴的激情。

  1.如何建立规律问责制?

  ①

  召开最重要目标会议。

  最重要目标会议的目的很简单,就是保持每个人都为团队负责,带动引领性指标,最终克服日常事务的干扰,达到最重要目标。

  这条原则执行与否,最终导致成功或者失败的执行过程。

  1996年5月,著名作家乔恩·克莱考尔试图和一支登山队一起攀登珠穆朗玛峰。他们制定了详细的登山路线,但当他们遇到暴风雪、狂风及高山病时,这群人开始崩溃。

  他们当中一些刚愎自用的家伙决定自己冲击顶峰,离开了大队伍——团队纪律被破坏了。他们有着同样的目标,但缺乏纪律和对彼此的责任感,最终导致8人在此次登山活动中遇难。

  5年后,另一只登山队攀登珠峰,他们的目标是帮助盲人登山者——艾瑞克·魏亨麦尔登顶。

  这支团队与克莱考尔团队一样,也制定了详尽的登山路线,不同的是,每天结束后,魏亨麦尔的队伍都要聚在一起开一次“帐篷会议”,讨论已经完成的路线、获得的经验,这帮助他们制定第二天的计划并进行调整。

  团队里速度最快的人负责清理道路,固定绳索,然后沿路返回和大家会合。

  艾瑞克·魏亨麦尔说:“我们的团队共同战斗,彼此照料,这给了我坚持到底的勇气和信心。”

  他们日复一日实践摸索,也日复一日召开帐篷会议。

  最终结果如何?

  2001年5月25日,艾瑞克·魏亨麦尔成为史上第一个成功登顶珠峰的盲人。他们团队还创造了另一项记录——在同一天登顶人数最多的一支登山队,18人同时登顶,并安全返回。

  ②

  召开最重要目标会议需要注意的点。

  一是每周同一天的同一时间召开。

  会议频率为一周一次,一周的时间既可以让人们保持对目标的聚焦,同时又足够人们去完成他们在会议上所做出的计划。会议时间在二三十分钟。

  二是保持最重要目标会议的独立性,永远不要把日常事务带到最重要目标会议中来。

  高度聚焦的开会模式,让每一位团队成员心中强化最重要目标的地位,即:

  在最重要目标的事情上,如果你没有完成上周会议作出的计划保证,其他任何事务上的成就都补偿不了的。

  ③

  最重要目标会议3个必要组成部分。

  A.问责:汇报工作计划完成情况

  B.回顾:回顾记分表,寻找成功和不足

  C.计划:清除障碍,做出新计划

  项目

  规律问责制的步骤

  举例

  注意事项

  A

  汇报上周的工作计划完成情况

  Eg1.

  我上周计划为一次现场参观准备3个预案,最终准备了4个。

  Eg2.我拜访了VIP客户,但是没有取得理想的进展,主要原因在于……

  1.每个队员在参会前,需要考虑:我所能做的最能影响引领性指标的一两件事情是什么?

  2.作为领导者,你经常应该问队员:这周你有什么工作障碍需要我帮忙解决吗?

  B

  回顾记分表,寻找成功和不足

  Eg.我们的滞后性指标是合格的,但是我们的引领性指标已经触到了警戒线,事情是这样的……

  Eg.我们的引领性指标得到了大幅提升,但现在滞后性指标起色不大。为推动记分表如期前进,我们团队一致决定下周的工作要翻倍。

  C

  清除障碍,做出下一周新计划

  Eg.我保证下周解决掉这个纠缠已久的问题……

  3.计划必须具备一个特定的结果,这样才会逼迫你为特定的结果负责。

  4.计划必须能够影响引领性指标。

  2.拒绝全天候灰色工作状态

  灰区表示你的日常事务,黑区代表你为推动记分表的工作计划。如果你主动将它们纳入日程安排当中,日程事务就不会轻易干扰你的关注点了。

  需要注意的是,根据帕金森定律表明,只要还有时间,工作就会不断扩张,直到用完所有的时间,而且再没有什么比繁琐的日常事务更能扩张、更能消耗时间和精力了。

  它们会尽一切可能,把你为最重要目标预留的黑区变为灰区。

  一周七天全是灰区,每个小时都被没完没了的琐碎事务所纠缠,甚至会让人工作到恶心,你付出了全部心血累得一塌糊涂,到周末却发现自己其实也没做出什么像样的成绩,好不郁闷!

  因此,最重要目标会议是这种全天候工作状态的解毒良药。

  只要你们能够坚持按规律召开最重要目标会议,坚持把每周的一部分灰区时间转换为黑区,去完成最重要目标,就好渐渐发现,不但最重要目标得以实现,整个团队的精神面貌也焕然一新。

  帕特里克·兰西奥尼《痛苦工作的三个特征》(The three Signs of a Miserable Job)中出色地描述了导致个人在工作中士气低下的三个原因:

  ①

  默默无闻:他们觉得领导似乎不知道他们的存在和价值,也不关心他们在做什么。

  ②

  无关紧要:他们看不出自己的工作有何特别之处,值得特别投入。

  ③

  缺少标准:他们无法衡量或评定自己到底做出了多少贡献。

  克里斯·麦克切斯尼的哥哥马克是一名汽车设计师。

  他带领的团队中的每一个人,都有着同一个梦想,那就是设计汽车,他们将每一天的所有时间都投入到这个梦想中。

  按理说,这个团队的工作士气很高才对,然而有意思的是,这个部门是这家大公司士气指数最低的团队。

  他们从事了自己最喜欢的职业,为什么士气反而最低?

  分析原因:

  第一,设计师的一个原始设计,在转化为正式产品之前,往往要修改很多次,以至于到了最后,大家都不记得最初的设计师是谁了(默默无闻);

  第二,产品发布往往是在设计师进行设计几年后,这就使得他们看不出自己对公司的最终效益有什么特殊贡献(无关紧要);

  第三,公司对他们的工作表现评价非常主观随意化(缺少标准)。

  怎么破解这个难题?

  每周固定时间召开最重要目标会议是最好的解药。

  确保他们每人每周至少被大家关注一次,他们可以清楚地看到自己的工作是怎样推动了引领性指标;他们不会苦于缺乏工作衡量标准,记分牌清晰而公开记录了他们每周的最新表现。

  总结一下:规律问责制,只要求你对自己本周的工作计划负责,你在这个最重要目标会议上只需要回答:

  我是否做到了向其他人所承诺的事情。

  五、如何运用高效执行四原则?

  以减肥为例:

  原则1:认真聚焦在一个滞后性指标上,在一个确定的时间里减肥多少磅。(到什么时间,把某个指标从现有的X提升到Y)

  原则2:在具有巨大杠杆作用的引领性指标上下功夫。比如摄入能量的多少,进行多大的运动量。(这些指标很容易量化跟踪)

  原则3:定期检测引领性指标和滞后性指标,并更新记分表。(选手型记分表)

  高效执行4原则是富兰柯维公司最重要的研究成果,是一个历时15年,经141个国家检验的达成目的的方法论,可以帮助组织、团队、个人排除一切阻力和干扰,达成最重要的战略目标。

  再回顾一下高效能人士的执行4原则:

  原则1:聚焦最重要目标

  要事第一,全神贯注

  原则2:关注引领性指标

  分解目标,落实行动

  原则3:坚持激励性记分表

  记分衡量,一目了然

  原则4:建立规律问责制

  实时跟进,贯彻始终

  高效执行4原则并不只是一种新的组织领导方法,更确切地说,它是一个适用于任何组织的革命性操作系统。

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