候选人月薪1万,开价2万,怎么定?光彩夺目中的事实

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  定薪酬也是这样,比方说,对于想要的候选人,在他原来月薪1万元的基础上开出2倍的薪水,让他无法拒绝。等到把他挖过来以后,发觉此人能力根本配不上这个价钱,于是赶紧把他炒掉。

  然后此人再重新找工作,月薪2万以下的直接不看,很长时间处于失业状态,他感到继续硬撑下去不是个办法,最后勉强接受了一个月薪1.2万(即便比以前薪水涨了20%)的工作,却干的一点都不开心,时刻都想着再跳。

  胃口一旦撑大了,就很难再缩回去。当然也不全是这种情况,还得看具体是什么样的人。

  我手下曾有一哥们,IT技术玩的溜,更重要的是他不闷,很会沟通来事,与惯常中的IT闷骚男形象不一样,凭借这点优势,他转身跳槽到一家大机构,薪酬翻了两倍还多,后来一直升到COO,现在年薪快过百万了。他是不是一个异类呢?我不知道,但在他身上确实有一些特质。

  01  那么,问题来了,原来月薪1万,现在要2万,先看合不合理?

  生活在我们这个时代,大家普遍的心态是只能接受涨薪,不能接受降薪,也不能接受涨的少。可能大家忽略了一个事实:我们的薪资增长很大程度上是得益于经济发展,每一份GDP里面都有我们的贡献。那这究竟是不是个好事呢?目前还不好说,看看日本白领数十年都没有涨薪,不知他们是怎么熬过来的。所以从这一点来看,还是得感谢我们生对了时代。

  02  那么,实际问题就摆在你的面前,候选人月薪1万,却开价2万,如果让你去定薪酬,你会怎么定?

  方法可能有很多,靠经验和感觉来定,也不能说错,但是并没有系统化、科学化。如何科学定薪,我有三个好工具,只要掌握这三项工具,99%的定薪问题就能迎刃而解:

  03  第一项工具:锚定

  通常来说,每个公司都有一套薪酬系统,也就是什么职位、什么人才达到什么条件,例如学历、经验、技能等,都会有相对应的薪酬范围——不固定死一个数,而是有上限和下限。这样做的好处,就是在坚持原则的同时保持一定的灵活性,否则可能会因为两三百块钱的事却错过了一个人才,岂不可惜?

  那么这样做也会碰到一个新问题,就是在招聘同等岗位,候选人同等条件下,但要求的薪资不同(却又在薪酬范围内),而你都很想录用,该怎么办?

  我猜你的通常策略就是先谈,分别问两个人过去的薪资是多少,然后取一个中间值,让两个人尽量一样,如果一个同意,一个不同意,你可能会作出让步,即在岗位薪酬范围内,一个就高不就低,一个就低不就高。

  那么,在这种情况下,那个就低不就高的,是不是吃亏了呢?是一种什么样的认知在支配我们作出这样的决定呢?

  04  想理解这个问题,就得弄清楚什么是锚定。

  指对某一主题不相关的信息对该人的信念及判断产生影响,即心理污染的一个范畴。例如:人们在对某一事物进行估算(估计)时,常会由于外界原因锚定一个参考起点,并在此基础上随意的开始移动,直到找到他们想要的答案为止。这也是所谓的“锚定与调整”现象。

  传统经济学有一个理论:价值决定价格,价格反应价值。但是对于现代社会和虚拟经济而言,就有一定的局限性,有些现象难以用这个理论解释。如果是价值决定价格,就不太好解释房价为什么一直这么高居不下。如果你说房价只是暂时偏离了房子价值,最终会波动回来,恐怕一大部分人都不会相信。

  还有,我们听到某人拿着高薪,潜意识会告诉我们:这个人是不很真牛呢!?哪怕真实情况是反直觉的,此人拿高薪不是真牛,而是有关系背景,但在我们大脑里的第一反应仍然默认为此人很牛,自然带上了一层光环,这就是光环效应。这也是为什么我们很多时候常常误判的原因。想想看,是不是这个理?

  那么在这里,就不得不提价格锚定作用这一现象。在招人的时候,这种现象其实十分普遍,却很少为人所觉察。

  假定同一岗位社招两个人:张三和李四,二人学历背景和经验技能相当,他们的定薪理应相同,但是有一点不同的地方会影响到你:张三在上一家单位的月薪是5000元,李四的月薪是6000元,二人都提出来月薪不能低于目前薪水。这时,按照薪酬标准,这个岗位的薪水范围也恰好在5000-6000元之间。关键是这两个人都想录用,怎么办?最后的结果很可能是两个人同时录用,但起薪却大不一样。显然,这个事情无法简单的用价值决定价格的理论解释。

  一般来说,人不喜欢复杂的东西,因为这样花费脑力,比方说,对两个人甚至更多的人按照学历划分来定薪,是不是很简单?其实也不简单,严格来说,还要区分名牌、重点、双一流、一本、二本,是否优势学科、专业是否对口,是否统招、自考、成人函授,第一本科学历……等等,这些因素都要考虑在内,这是要让一个人抓狂的节奏,更别提什么背景、经验、技能这些更复杂的因素了,怎么去比较?很难量化。怎么办呢?

  05 那就直接用价格。

  价格是最直观的反应,不管它合不合理(只是假定合理),能够计量,这一点最重要。有了价格锚定,剩下的再去评估。

  所以,我们定薪,总是问他过去拿多少钱,实际上是锚定他,这是一种方法,不能说这样不对,但这样做也存在很大的弊端,不说候选人提供的薪资是否真实(虽然可以自证但已经滞后),就是假定过去的薪酬是合理的,那也不能不能排除这种情况:有人过去薪资明显低或者偏高。

  所以,对上一家单位的薪资进行锚定还是不够的,也要结合市场,根据市场来锚定,这样的好处是能够吸引到较为优秀的人才。

  但是,纯粹从市场角度考虑不从组织内部考虑,也会带来一定的问题,一是薪酬成本负担过重,二是内部公平性问题,尤其对于有贡献的老员工来说,这会带来明显的不公平感,进而可能会引起内部动荡和人员流失。

  如果从内部薪酬水平来锚定,同样也会带来一定的困境,为了照顾内部人的情绪和公平性,可能会对优秀的人才失之交臂,很难招到我们所想要的人。

  所以,在整个薪酬水平上,要与时俱进,每一年度都要进行相应调整,甚至要根据市场变化随时进行局部调整。

  说到底,锚定这项工具,主要解决的是内部和外部平衡的问题,但是仅仅掌握这个工具是不够的,还有另外两项重要的定薪工具也要掌握,具体内容敬请期待下篇。

  留言互动:面对候选人狮子大开口,你们作为HR如何去衡量?

  传统企业,个人更加依赖于组织,只要公司有一套完整规范的薪酬系统就很管用:不管谁来,就这个待遇,反正你不干有人干。

  在知识经济时代,一切都反转了,组织更加依赖于人才创造价值,如果死守一成不变的薪酬系统,就很难招到优秀人才。

  所以很多时候,必须通过双方谈判来解决薪酬待遇问题。因此,除了使用“锚定”这一工具外,还需要“博弈”与“估值"这两项工具。

  工具二:博弈

  工作中的博弈无处不在,定薪的过程就是典型的博弈行为。

  但是无论怎样讨价还价,最终的结果一定要追求双赢,不能向特朗普先生学习,一切以自己为先。

  当然,我不主张候选人狮子大开口,比方说某岗位市值最多只有1万,却硬要开价2万,这么情况,要么真是非常之人,要么就是极度自恋,不过我相信傻子公司不会有那么多,愿意出这样的价。当然敢要也是一种策略,就看能坚持多久。

  同样,我也不主张用人单位为了节省5%以内的薪酬刻意压低对方的薪酬要求,这样做,对方即便入职了,也有些勉勉强强,入职后对薪酬满意度不高,时时想着怎么补回来,做事也就不会那么十分上心,甚至还留意有没有薪酬更高的工作。对企业来说,招这个人是得不偿失的。

  说到底,谈判薪酬就像打牌,取决于双方的筹码有多少,一旦成交(候选人入职),后续想提薪难度就会成倍增加。

  所以对候选人来说,用好筹码很关键,那我们就先看看候选人有哪些可用的筹码。

  1、学历。如果毕业的学校是重点名校,又是重点专业,筹码明显更多。

  2、品牌背书。如果过去工作经历的公司很有名气,又有美誉度,很明显,有助于提升个人品牌形象,也可以说这就是“光环效应”。

  3、职位。如果过去担任的职位很重要,尤其还呈现出上升的过程,那就说明对方具有了一些经验方面的优势。

  4、业绩。有拿得出手的业绩,排名前列,并且能够提供证明,无疑就很有说服力。

  5、知识和能力结构。这个不太好考察,但是面试中如果呈现出了丰富的知识储备以及很强的专业能力,很明显也是很高的加分项。

  除了候选人的这些筹码,公司方也有自己的筹码,同样会影响谈判薪酬水平。

  一、供需关系

  首先看岗位的市场稀缺性。

  这几年,技工的薪酬为什么比白领涨的快?就是因为技工的活没人干,想当白领的人大把,有可挑选的余地,这就是人才市场供需结构失衡的问题。

  其次是看能力结构的稀缺性。

  候选人会写程序,这没什么稀缺,只是个码农而已。一般搞IT的人一般都比较闷,写代码可能是个好手,但你让他搞人际沟通和协调就比较困难。但如果对方沟通能力强又有一定领导能力,那就是复合型人才,所开的薪酬可能就大不一样了,正如开头我举的前同事的例子,他不仅代码写得好,又能清楚对接需求,负责和协调项目进程,让IT人员敬服,这就有了CTO的潜质。同样的道理,你是做薪酬的HR,这没什么稀缺,但如果具备了极强的沟通组织能力,那完全可以往组织化发展方向去发展,其个人价值明显更高一些。

  再次,我们还要看战略紧迫性程度。

  企业对某关键岗位人员需求的紧迫性程度,决定了你愿意拿多少钱去投入。谁都知道区块链人才少,短期也很难看到创造多大价值,但是这种人才却死贵。因为有人愿意买单,愿意去争抢这一块人才资源,虽然你看不懂,但说不定是人家的战略投入重点呢。

  所以,如果对方原来月薪1万,但是符合以上三点种的一点,需求一旦匹配的很精准,即使出2万也值得,反之就没有必要。

  二、品牌吸引力

  公司品牌有大小和强弱之分,对人才的吸引力不可小觑,如果是强势品牌,或许薪酬待遇不一定高,但是有品牌背书价值,会为候选人今后跳槽到其他金主打下良好基础。比方说,互联网公司的搜狐、网易,房地产公司的万科、中海,都号称是行业里的黄埔军校,为行业输送了很多人才。

  如果你的公司品牌有足够吸引力,薪资不是最高也同样具有竞争力,因为公司品牌对工作经历有很大的背书价值,即便一时没有获得很高的待遇,但是对未来的收入会有直接的影响。

  作为HR,想一想,给予候选人的,除了钱,还能给到他什么?

  我曾操作过一个案例,一位候选人有两份Offer在手,另一方给他开的薪酬比我们高,这时候,我在用热情打动对方,介绍了公司的发展前景,以及在细分市场上保持的头部地位,“这是一项很具有挑战性和探索性的工作,你的前面没有标杆遵循,一切都靠自己去创造”,最重要的是,还强调了我们团队很牛,对他非常认可,热情欢迎他的加入。

  最后,他选择了我们公司,并且成了我们公司的优秀员工,在试用期内就得到了提拔。

  博弈主要解决的是谈判薪酬,还有一种特殊情况光看眼前的博弈也是不行的,这就要用到人才估值这个新工具。

  工具三:人才估值

  我曾经面试过一个招聘主管,5年工作经验,开价2万。

  我觉得高了,我认为凭对方的能力水平,根本不值这个价,但是很快打脸,他跳到另一家行业公司,人家给他的月薪开价2.2万。

  这让我深刻意识到,一个人值多少钱,除了岗位的内在价值(能力水平),还有行业价值,以及时间价值。

  这就涉及到我说的一个人才估值的概念,那怎样判断一个人的要价究竟是高估还是低估呢?

  几年前,我的前任人力总监曾跟我分享过一个案例。他说老板的眼光确实不一样,有胸怀。我问他怎么回事呢?

  原来,他曾面了一个有投行背景的人,谈完之后,他觉得给对方定50万都嫌贵,结果对方要80万,他不想给,结果最后还是老板亲自拍板:录用,年薪100万。

  最后这个人入了职,帮公司拿到了支付牌照,价值已经不是80万、100万可衡量的了。

  那么真的是老板更有眼光和胸怀吗?我看未必。

  在《互联网+人力资源管理新模式》这本书里,有这样一段话:

  为什么很多具有2-3年经验的程序员年薪能到20万元+,那些嘴上没毛的家伙真的能值那么多钱?

  对于人才的价值,如果我们还是跟过去一样作横向比较,确实很难看明白,而且怎么看都觉得是“赔钱货”。如果我们始终站在过去看现在,以在传统企业组织工作多年的经验看待人才,那么真正的牛人就进不来,人才队伍就始终不能升级。

  投资人在计算一家企业的估值时,看重的是它的未来上升空间,眼睛盯着的是预期和现在估值之间的差异。对人才的估值,其实跟投资人对企业的估值是一样的,本质上,是这个人能够给你创造什么价值,而不是你要支付给他多少钱。

  与此类似,知乎上有个问题挺火:面试的时候,销售经理让你把一瓶矿泉水卖300块,你会怎么应对?

  大部分人都习惯把注意力放在产品上,让别人认为这瓶水本身很有价值。比如宣称:这瓶水来自海拔8000米的雪域高原;这瓶水是马云喝过的……云云。真正有营销意识的人会给出类似这样的答案:买一瓶水,引荐你去见他**长的二叔,这卖的是关系。先定价,再按这个价格做文章,要么让让感觉不贵愿意买单,要么抬高人的预期。

  所以,基于这一点人事,我曾以一个失败者的角色,告诉一个新入职场的小白,要考虑的是不是学了很多东西去增值,然后企图卖出个好加钱。而是先把自己锚定一个价格,然后围绕这个价格打造自己的附加价值或者通过特殊手段进入高薪行业。

  有些事情,是赛道决定的,不是自己内在价值决定的。

  对普通岗位的招聘,薪酬大体上是有范围的,也可以说是确定性的,因为岗位工作是确定性的,产出和绩效也是确定性的——做得好就是做得好,做得不好就是不好,容易被观察与衡量。

  但是对于高层次人才定薪,无疑是一种VC(风险)投资,招聘这种人才无疑于一次押注,上面的案例说明,不是老板更有眼光,而是他赌对了。

  人才估值的概念,就是要结合场景来做。这个场景,就是这个人,在什么情况下,作了一次什么样的谈薪交易。对于个人来说:我现在值多少钱并不是最重要,重要的是未来值多少钱。

  人才估值工具,是解决一个人的发展潜力问题,既是基于现在,也是基于将来。因此我把人才估值模型总结为四大要素:

  1、行业要素:对方所经历的细分行业,是不是风口,有没有很长的赛道?

  2、企业要素:对方的背景经历是否是龙头企业,有什么文化特征和管理模式,在对方身上有什么烙印和投射。

  3、职位要素:职位经历决定了对方具有什么样的经验和能力水平。

  4、潜力要素:决定了对方的未来发展潜力。可以说,人才估值的本质,主要看这一点,对于任何一个公司来说,要想决胜未来,培养未来的领袖或管理者都是重中之重,但这一点也是最难评估,因为潜力评估要解决的不是眼前的“燃眉之急”,而是看一个人是否有前瞻性的战略眼光以及对人性的深入洞察。

  如果一个人具备以上所有四大要素,开出一个高价完全是在意料之中,至于最终是否录用,则要结合企业自身的综合因素加以考虑,但这就不仅仅是薪酬就能解决的问题了。

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